怎么让人们重回商超？

　　

　　这看似简单，实际上需要巨大的商业定力★。摒弃短期促销意味着承受短期业绩受损的压力，需要抵御作为组织个体的商业本能★。

　　沃尔玛新门店的模式，在平台★、供应商和消费者之间★★★，搭建了一个健康的生态桥梁★★。一站式购物依旧是刚需★★★，只不过需要对准目标人群，锚定真实的需求。

　　这并非偶然★★★，而是“顾客第一”思维的胜利。“如果我们希望顾客再次把目光投向我们，那么最可靠的方式，是将目光投向我们的顾客★★。聚焦到我们的目标顾客群体，围绕他们的需求重新构建我们的商品力与体验。”朱晓静将之归纳为★★★，无论市场与消费者如何变化，都要让沃尔玛匹配消费者期待★★。

　　“大卖场不是因为被击败而倒下★，而是因为拒绝适应而被遗忘。★★★”纳尔逊·利希滕斯坦在2009年写下《大卖场时代★：零售业的未来》时★★★，或许也没有想到★★★，基于传统零售企业面临电商挑战背景下作出的判断，放在十几年后依旧适用。

　　以战略优先级被大幅提升的餐食品类为例。城市大众中产小家庭的冰箱乃至整个居住空间都有限的他们，需要便捷实惠的一日三餐，也需要多样化的选择★★★。传统思路的规格与包装显然并不适配。为此★★，沃尔玛在商品开发中，更注重以1-3人小家庭为单位的小规格商品，并在快手菜与方便速食品等方面有大量动作，尝试以品质带来的信任感、独特实用产生的专属感，打造成吸引用户的钩子。

　　考虑到目标人群对健康、食品安全的高度重视，冷冻海鲜或许是一种必然的消费趋势，哪怕趋势的到来还需要时间来落地。但只要方向是对的，就不怕路途遥远和困难重重★★。

　　与此以外★★★，对于消费者的关注，甚至落到了很小的商品陈列★★。比如，在火锅区域中，洁净去渍滚珠被摆在了显眼的位置★★★，以专业视角来看，这显然并不符合传统商超的按品类划分，易于管理的规范★，但对于消费者来说，火锅场景担心衣服被溅脏是再正常不过的需要★。

　　如此就不难理解沃尔玛的★★★“激进”。缓慢节奏的调整与迭代，并不能追赶上时代的激烈变化。只有跳出传统零售的框架★★★，才能突破行业想象。而沃尔玛的信念始终明晰★★★：唯有始终站在消费者的视角★★，才能在不断变化的市场中立于不败之地。

　　沃尔玛能够做这些的一个很重要原因是强大的供应链支撑，放弃了博弈的思想，与供应商达成战略上的共识。沃尔玛在供应链几十年深度积淀逐渐意识到零售业态上下游的关系不再是互相转嫁成本的对象，而是协同优化各项环节找到价格竞争力最优解的盟友。

　　不再拘泥于大卖场业态的模式，是沃尔玛释放的最强的信号★。这意味着，沃尔玛在继续坚守“顾客第一”的前提下★，将以更具有想象力的方式看待当下和未来。

　　实体门店也并没有被时代抛弃★。相反，门店业态的调整又成为沃尔玛全渠道战略的又一补充。早已在全渠道有所布局的沃尔玛★，通过实体门店这一流量基本盘和信任关系入口，实现对履约交付和体验交付的重塑★★★。

　　于是★，新一轮的消费变革里，沃尔玛站出来了，并主动撕掉大众传统印象中★★“一站式购物的大商超”的标签。沃尔玛中国首席执行官朱晓静在几年前就表示，“消费者需求的变化，既是我们面临的挑战，更是巨大的机会。那些大量的、尚未被充分满足的需求★★，正是零售商可以深耕的机会和聚焦的增长空间★。”

　　在非食品领域★，沃尔玛的策略更为直接。一是聚焦在提供大牌低价的渠道专属商品★★★，比如Gap★、NIKE等对比官网价格大幅降低的定制款，带来体感上的直观差异；二是与供应商合作开发有惊喜感的产品，在昆明开业的新门店中，就展示了草莓熊玩偶★、三养火鸡杯面金箍棒等散布在不同区域的宝藏商品，唤醒情绪价值★★★。

　　这一策略不针对某一次具体消费，而是针对顾客生活品质，不着眼即时的优惠，而是为顾客整体生活省心，通过精简商品和价格带，减少中间环节，形成简单清晰的整体优惠型价格系列★★★。沃尔玛摒弃促销的决心也是坚定的，门店内大幅减少促销，沃尔玛小程序上已经取消所有的优惠促销券，以简单透明的价格和稳定的预期，建立顾客信任★★★。

　　而变革，往往要从内部进行重塑。从新近开业的门店中，几个显著的变化是：大而全的叙事逻辑被抛弃，SKU被大幅精简★；放弃了主通道的陈列，而是16个场景式布局★★；促销手段被全面摒弃，真正回归EDLP（天天平价）……沃尔玛新门店给人的体感，已经脱离了大卖场的角色，无法用现有名词进行定义。

　　而消费者，还在变。麦肯锡一篇文章指出★★★，当下正进入“零消费者（Zero Consumer）”时代★★★：他们是全渠道购物者，既精打细算★，又敢于大额消费；对品牌缺乏忠诚，但对健康和价值观格外在意★★★；他们拥有史无前例的信息获取能力、价格比较渠道，以及便捷履约方式★★★。

　　这几年，传统零售行业一直在变革★★。大卖场门店升级改造、联营变直营★★、大店变小店……然而，这其中大部分的变化，还都是基于大卖场这种业态的迭代或者是修改★★，没有去做突破性的改变★★。而一些具体的变化★★★，比如调改商品★★★，又容易忽视地域性与多样性★，导致毛利下降；重定价格，供应链层面压力暴增★，价差难以持续★★。小修小补，还赶不上行业和消费者的变化快★。

　　一个很有意思的地方是，沃尔玛从美国一家小店开始发展至今，至少经历了8次大经济衰退洗礼★★★，但它总能展现出惊人的韧性与适应力★★★，踩准时代的节奏快速调整★★★，并在衰退期结束后迎来显著的增长。

　　在过去几十年里，沃尔玛几乎就是大卖场时代的标志。明亮★★、广阔★、一站式购物的大商超，是几代人共同的消费锚点★，也是其最明显的“大众标签★★”。

　　当下所谓性价比和最优价的商品力呈现★，或是平台补贴，或是挤压商家，最终需要付出相应的流量和线上履约成本★★★，并不具备可持续性。而沃尔玛通过商品力和EDLP打造的质价比，是一件“定性★”而非★★★“定量”的长期事业。供应商无需承担促销活动的压力，只需要考虑是否真正实现了品质与价值平衡的最优解★★★。

　　做别人不敢做的事★★，本就是沃尔玛的基因。而现在，沃尔玛又成了“沃尔玛”，那个重塑零售业态的变革者。

　　烘焙或许是一个非常典型的品类。沃尔玛旗下自有品牌沃集鲜烘焙在今年升级后，坚持现烤和使用100%纯动物奶油，承诺绝不使用脱氢乙酸钠。通过精简SKU与规模化优势，沃集鲜可以实现9.9元价格带包含小餐包★★★、德式碱水小球、鲜奶油泡芙在内30多款烘焙产品。

　　当下消费者心态已经发生明显变化★：不需要海量的选择，而是需要“最优解”★★★；受够了大促的复杂，只想简单买个东西而不被背刺★、不用囤货。这让★★★“天天平价”不仅没有过时，反而更具有时代意义★。长期如一的价格承诺，反而是当下消费市场中，难能可贵的信任。

　　以此为战略原点★，沃尔玛延伸出了两条逻辑线：明线，是让消费者★★“花得少，过得好”的核心价值主张；暗线，是沃尔玛与消费者同进退，随时调整业态的生活解决方案提供商底色。主线与隐线的交织★★，使沃尔玛在不同阶段都能打造出适应消费者需求的零售业态，从而实现周期的跨越。

　　在过去三年的转型中，沃尔玛对目标人群有了更加聚焦——城市大众中产小家庭★。这部分人群生活忙碌★★，有高频餐饮需求，同时是数字化的重度用户★★★。他们对生活品质有基本要求，更关注质价比而非绝对低价★★；他们偏好全渠道的便利购物★，倾向于信任决策而非促销冲动★★★。

　　品质★、健康的基本需要★，和实惠、方便的消费需求有了商业上的实现。这同步映射出其“顾客第一”战略的深度，不停留在“满足需求”的下限，而是追逐尽可能地超越消费者期待的“上限★★★”★★。

　　★★“顾客需要什么，我们就回应什么。★”祝骏表示★★★，这种回应摆脱了传统大卖场门店乃至于零售行业的惯性逻辑★★★。“品质健康★、独特★★、实用、小包装★、价值感★★★”将是沃尔玛未来的商品开发原则★★★。

　　★★★“从顾客角度出发★，重新定义沃尔玛。★”这是沃尔玛门店首席采购官祝骏对新业态的总结，也是沃尔玛中国近年来转型战略的最佳注脚★★。从门店调整中可以看到，沃尔玛正在重新定位“人★★、货、场★★★”。

　　然而，中国零售市场★★，早已进入选择大于供给的新时代★★★，这从根本上改变了消费者对商超的期待。尤其是在消费分层的大背景下★★，不同消费层级的消费者，有着细分且多元的需求★★。这也就意味着大量生产、大量消费的时代已经过去，一站式购齐的大卖场★★★，会让所有层级的消费者都不满意。

　　一方面，满足真实需求★，是对消费者洞察的挑战，也是对组织内传统思维模式的突破★★★。

　　商品力之外，构建信任的另一个重心就是EDLP的“回归”★★。在沃尔玛不断的变化中，在1974年提出来的“ Every Day Low Prices（天天平价）”的策略是其始终坚守的原则。

　　这种追逐★★，不是口号，而是实践★★★。沃尔玛发力餐食品类，在生鲜方面有两个拳头产品。一是冰鲜澳洲进口牛肉★，二是冰冻海鲜。前者是沃尔玛供应链实力与规模化能力的综合体现★★，而后者是让很多业内人士都感到诧异的选择。

　　作为零售企业的一个符号★，沃尔玛动作比人们想象的更激进，走在了变革的最前端，不久前★，新一批升级门店相继开业，展示出的形态已经不是大众印象中的★“大卖场★★★”形态★★。

　　有了“人★★”的原点，才有了“货★★★”与★★★“场★★★”的重塑。沃尔玛对“顾客第一”的坚持，最终还是落实在了商品力的打造上。

　　这并不符合国内更偏向活品海鲜的消费习惯★★★。但沃尔玛的逻辑很清晰：在源头产地活体超低温速冻技术锁鲜的远洋海产★★，可以保证肉质口感基本不受损，并有效减少运输污染和人工添加剂★★★。以更稳定品质、更实惠价格，让来自全球的不同海鲜，成为日常三餐中的食材选择。

　　这显然是更健康也更具可持续性的模式。由此★★★，新实体门店为引擎的全渠道★★，质价比与EDLP驱动的商品力，成为沃尔玛新商业飞轮的动能引擎。

　　沃尔玛的新门店★★，或许还不是究极形态。但可以确定的是，沃尔玛想要消费者重新走进的★★，不是一个迭代后的大卖场，而是一个全新的、可以满足消费者真实需要的★“沃尔玛”。

　　商品力转型的难点在于两方面：一是如何在品质、成本和效率之间找到最优解，二是找到商品在消费者需求中的价值锚定。而沃尔玛的解题思路，不在重塑★★★“人找货★★”或者“货找人”的撮合逻辑★★★，而是回归消费者视角，思考商品是否“满足真实需求+创造超预期价值”★，再考虑其他要素★★。